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绩效考核指标分解不下去,怎么办?

作者:李泽尧的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1482 发布时间:2019-07-12 16:14:10
案例:绩效考核指标分解不下去,怎么办?
作者:李泽尧
这是一个行政部经理,他们公司对这个汽车使用每年的费用有一个预算,如果超过就要扣一定的钱。然后他这个指标呢,就要把它分解给汽车组,或者叫汽车班。但是现在呢,汽车班负责的人呢,不接受这个指标……分解不下去。 我就告诉他: 你手下的反对是对的呀,这个派车要不要派车,完全是你说了算,对不对。他说是的,我说那就对了,你叫他做他就做,你不叫他做他就不做,你叫他开车他就开车,他怎么可能对最终结果的总的费用负责呢,他没有办法负责。 这个事儿他管不了的呀,你用了多少车你怎么能怪他呢?你如果指标超额了,你扣他钱,他又管不了这事儿,他怎么办呢,他只是一个执行者。 他能负责的就是每100公里的耗油量,包括一些维修费用……也是按照每100公里或者类似这样的一个百分比来算。 所以呢,你要考核司机,就是按照类似这样的指标来考核司机,也就是:他自己或者这个汽车班组那个组长他能控制的那部分。 那么公司派不派车完全是由你在控制,换句话说,这项工作到底是谁在负责,如果是你负责的部分,这个费用、这个预算、这个指标儿就应该是由你来负责,那就应该是考核你……这些工作是你在做,所以就考核你。手下在做的、他的什么工作,你就考核他什么工作。所以这就是问题的本质:谁在负责什么工作,谁在管哪个环节,谁在管哪个内容,那么他就对那个环节、那个指标、那些内容的指标负责 除非你把决定权交给他,否则,你的考核指标就不能简单片面的"转嫁"(而不是分解)到他的头上去 这里面呢,也许你作为那个办公室主任或者叫行政部经理,也许你会说,这个汽车的费用我也控制不啊……OK,那就意味着我们需要搞一个游戏规则出来。我们的销售额或者我们的利润额是多少,然后我们的汽车派车费用是多少,问一下哪些车我们要派?这就意味着管理的问题要到位,管理的问题要细化,然后管理的责任要分清楚……哪一些是司机或者是汽车班主要负责,哪一些是我们行政部经理在我们签字然后派车的时候要由我们负责……也就是说这个汽车的费用,它会涉及到方方面面:谁负责哪一部分,哪一部分的费用就由谁来承担责任!换句话说,这个汽车费用的管控,它不是一个简单的、片面的有办公室主任或者是由汽车班组来负责,而是要具体找到某些方面的指标要去管控……要由谁来负责,比如说这个汽车班组他要去控制每一百公里的维修费、每一百公里的这个燃油费,那我们这个办公室主任要负责哪些派车是合理的,哪些派车在往年有、而不合理的情况,等等。甚至于,这个预算,我们的办公室主任也可以跟公司去谈,我们要把这个派车的游戏规则,派车的依据、派车管控的这个原则,要把它理出来,这些就是绩效考核的本质……也就是:必须要把管理做得更到位一点 这里面涉及到的一个道理就是,李泽尧的那句话,叫功能由结构决定,结构由要素构成……也就是我们要把这个整个公司汽车费用的相关的各个环节,各个要素要把它抓出来,看看哪些要素,哪些环节是由谁来负责,然后再把这些环节,这些要素的指标去考核谁 这才是真正的指标的分解,这才叫工作任务的分解。这才不是一个片面的目标的一个转嫁,这才是一个管理的问题,这才是管理真正的做到了位的一个道理 这里面的关键是,与其说是一个考核指标的分解,不如说是工作任务的一个分解、工作责任的一个分解,在一个总的目标,比如说这个派车费用的总目标之下,具体有什么样的任务、用什么样的工作、用什么样的工作方式和途径去达成这个管理的目标,那么我们所去实现、达成这个目标的那些途径,那些方式的这样一个分工,这样一个工作内容的分解,就形成了所谓的考核指标的分解。 再说一遍,与其说是考核指标的分解,不如说是工作任务,工作内容,工作方式,工作途径,达成目标的方式的一个分解。 所以,我在很早以前就经常讲到一个问题,就是说:在我们做绩效考核的时候,我们不要老是想到说我们在做绩效考核,我们只是问问,我们做管理要怎么做、我们做管理要不要这么做? 我们撇开绩效考核的事情,管理本身、事实上它就是要这么做的呀! 所以你在把绩效考核放到一边以后,当你发现管理就是要这么做的时候,你就会发现:唉,这些考核的指标、这些考核的内容,本来就是我们管理所要去做的事情,反过来讲,管理要去做的事情也就是我们考核要做的事情! 所以从这地方我们也会得到一个效果,那就是:管理就是要考核,考核就是做管理 所以我一直经常强调的要点是:做管理跟做绩效考核,是一件事,而不是两件事。管理就要考核,考核就是管理。